The Chips War Game | QSnxt Education

De quoi il s'agit

Chaque équipe dirige une entreprise informatique. L'entreprise a besoin de puces pour assembler ses machines, et il y a deux endroits où les acheter (l'un moins cher, l'autre plus fiable), et l'écart entre les deux constitue tout le jeu. Les équipes décident aussi combien investir en marketing. Puis le tour se referme, le marché se résout, et chacun découvre ce que sa décision valait.

Ce qui donne du mordant à l'exercice, c'est que le marché n'est pas une formule fixe qui attend d'être résolue. Il est construit comme un jumeau numérique à partir de données réelles de marché, et il bouge selon ce que font toutes les équipes. Un choix de fournisseur juste au deuxième tour peut être le mauvais au cinquième parce que trois concurrents se sont pressés chez le même fournisseur. Les étudiants n'optimisent pas contre une machine : ils s'affrontent à l'intérieur d'un modèle qui réagit.

À cela s'ajoutent des chocs, dont la probabilité et la gravité varient. C'est la partie dont les étudiants se souviennent : un plan qui ne tient que si rien ne va mal se révèle, vite et publiquement, ne pas être un plan.

Pourquoi cela fonctionne dans un cours

La plupart des cas d'école sont rétrospectifs. Le résultat est déjà survenu et l'étudiant reconstruit le raisonnement. Ici, le résultat n'a pas encore eu lieu, et l'étudiant doit s'engager avant de savoir. Cela change ce que l'on peut évaluer : on cesse de noter la bonne réponse et l'on commence à noter la capacité à défendre une décision prise dans l'incertitude, avec l'information réellement disponible.

Cela rend aussi les abstractions concrètes. Concentration des fournisseurs, élasticité-prix, avantage du premier entrant, coût de détention des stocks : autant de notions qui cessent d'être des termes à mémoriser dès qu'une équipe a perdu un tour à cause de chacune d'elles.

Règles du jeu

Ce que décide une équipe à chaque tour

Combien de puces acheter.
Chez lequel des deux fournisseurs les acheter, et les équipes peuvent répartir la commande entre les deux.
Combien investir en marketing.

Les deux fournisseurs

Les deux sources diffèrent par le prix et par la fiabilité. La moins chère expose l'entreprise à des ruptures ; la plus chère achète de la certitude. Aucune n'est la bonne réponse, et laquelle vaut mieux dépend de ce que font les concurrents et des chocs qui se produisent.

Comment un tour se résout

Chaque équipe soumet ses décisions avant l'échéance du tour. Les décisions sont simultanées et cachées : personne ne voit la commande d'un rival avant la clôture.
Les commandes de puces sont honorées, sous réserve de la fiabilité de chaque fournisseur. Une rupture signifie que l'entreprise ne peut pas assembler tout ce qu'elle avait prévu.
La demande du marché est répartie entre les entreprises concurrentes.
L'événement du tour, s'il y en a un, est appliqué.
Les résultats sont publiés à toutes les équipes, puis le tour suivant s'ouvre.

Événements

Les événements représentent le type de perturbation que produit le marché réel des semi-conducteurs : variations de demande, interruptions d'approvisionnement, chocs de coûts. Leur probabilité comme leur gravité varient au cours d'une partie : une équipe ne peut donc pas parier sur une partie tranquille.

Gagner

La règle de pointage compte autant sur le plan pédagogique que compétitif : un score fondé sur le seul dernier tour récompense une stratégie différente d'un score fondé sur toute la partie, et les étudiants optimiseront pour celui que vous retenez.

Modes

Live Game: Marché ouvert, gratuit pendant l'alpha. La façon la plus rapide d'essayer la simulation sans rien organiser.
Box Game: Un marché privé pour une cohorte, avec réglages configurables : le mode à utiliser pour un cours noté.
E-sport: Format compétitif, utilisé pour les tournois dont le Futures World Championship à HEC Montréal.

Matériel pédagogique

Objectifs d'apprentissage

Au terme d'une partie complète, l'étudiant devrait pouvoir :

Expliquer l'arbitrage entre coût des intrants et fiabilité de l'approvisionnement, et dire à quelles conditions chaque choix est le meilleur.
Justifier une décision d'approvisionnement par le risque qu'elle accepte plutôt que par le prix qu'elle paie.
Anticiper comment les décisions des rivaux modifient la valeur des siennes, c'est-à-dire raisonner sur un marché et non sur une entreprise isolée.
Distinguer une mauvaise décision d'une bonne décision au mauvais résultat, et argumenter la différence avec l'information disponible sur le moment.
Lire le retour d'un tour et réviser une stratégie sans sur-ajuster à un résultat unique.
Chiffrer le coût d'une perturbation et proposer une couverture dont il peut énoncer le prix.

Où cela s'insère

La simulation s'intègre aux cours de stratégie, de gestion des opérations, d'économie industrielle, de gestion de la chaîne d'approvisionnement et d'affaires internationales. Elle n'exige aucune formation comptable. Elle fonctionne en séance intensive unique, en fil conducteur sur plusieurs semaines, ou comme volet pratique d'un cours dont les lectures portent la théorie.

Aucune connaissance préalable des semi-conducteurs n'est requise, et il vaut la peine de le dire aux étudiants : le secteur est le décor, pas le sujet.

Avant le premier tour

Demandez à chaque équipe d'écrire, en deux ou trois phrases, la stratégie qu'elle entend suivre et ce qui l'amènerait à l'abandonner. Ramassez ces textes : c'est l'artefact le plus utile du débreffage.
Convenez de la façon dont l'équipe tranchera en cas de désaccord : majorité, décideur désigné, ou consensus. Les équipes qui n'ont pas réglé cela perdent des tours à cause de leur propre processus.
Annoncez que les résultats seront publics entre les tours. Être visiblement en retard fait partie de l'expérience.

Questions de débreffage pour les étudiants

Elles servent d'amorces de discussion entre les tours, ou de base à une réflexion écrite après la partie.

Laquelle de vos décisions reprendriez-vous même en connaissant le résultat ? Laquelle renverseriez-vous ? Dites pourquoi c'est le raisonnement, et non le résultat, qui était fautif.
À quel moment avez-vous compris que le comportement d'un concurrent vous affectait ? Qu'avez-vous changé ?
Combien le fournisseur le moins cher vous a-t-il réellement coûté sur toute la partie, ruptures comprises ?
Nommez un tour où vous avez été chanceux. Qu'aurait produit la même décision avec un tirage moins favorable ?
Quelle information avez-vous le plus désirée sans l'avoir ? Combien l'auriez-vous payée ?
Si vous rejouiez demain contre les mêmes rivaux, que feriez-vous différemment en premier ?

Évaluation

Noter sur le seul score final récompense la chance et pénalise un raisonnement solide qui a rencontré un mauvais tirage. Une répartition défendable évalue le raisonnement et ne traite la performance que comme une composante mineure :

Journal de décision: Un bref relevé par tour : ce qui a été décidé, sur quelles bases, ce qui était attendu. Rédigé avant de connaître le résultat.
Note stratégique: La stratégie initiale et ses conditions d'abandon, remise avant le premier tour.
Réflexion finale: Ce que l'équipe a mal jugé, et comment elle le sait. Récompense la lucidité sur l'erreur.
Performance: Un poids faible. Assez pour que la compétition reste réelle, pas assez pour que la note devienne une loterie.

Pour les enseignants

Matériel destiné aux enseignants. Publié ouvertement pour l'instant. Les paramètres de partie, les grilles de correction et les réponses des études de cas ne figurent pas sur ce site. Écrivez-nous depuis une adresse institutionnelle et nous vous les enverrons.

Mener une séance

L'animation compte davantage que le logiciel. La simulation produit l'expérience ; c'est le débreffage qui fixe l'apprentissage. Prévoyez-y du temps réel : une partie sans débreffage n'est qu'un après-midi de divertissement.

Faites un breffage plus court que ce qui semble confortable. Les équipes apprennent les mécaniques en un tour ; une longue explication préalable de règles dont elles n'ont pas encore eu besoin ne survit pas à la première décision.
Entre les tours, ne travaillez qu'une notion à la fois. Le deuxième tour peut porter sur le risque fournisseur, le quatrième sur la réponse concurrentielle. Tout vouloir dégager après chaque tour aplatit l'ensemble.
Affichez le classement. L'inconfort d'une dernière place visible explique en bonne partie pourquoi les décisions paraissent réelles.
Quand une équipe demande quelle était la bonne réponse, ramenez-la à ce qu'il aurait fallu qui soit vrai pour que son choix le soit. Cette question est le cours.
Conservez les notes stratégiques rédigées avant le premier tour et rendez-les à la fin. L'écart entre l'intention et le comportement est généralement le moment d'enseignement le plus tranchant disponible.

À surveiller

Ancrage sur le premier tour: Une équipe qui a gagné le premier tour conserve souvent sa stratégie bien après que le marché a changé. Nommez le schéma, pas l'équipe.
Sur-ajustement: Un mauvais résultat déclenche un renversement complet de stratégie. Demandez quelle donnée distinguerait le bruit d'une tendance.
Décision diluée: Une équipe qui moyenne les préférences de quatre membres en une décision qu'aucun ne défendrait. Imposez un responsable nommé pour le tour.
Décrochage silencieux: Les équipes très en retard cessent de délibérer. Prévoyez une remise à zéro en cours de partie : un objectif encore atteignable depuis la dernière place.
Raisonnement a posteriori: Des étudiants qui jugent les décisions passées par leurs résultats. C'est l'habitude que tout l'exercice vise à briser : interrompez-la chaque fois.

Non publié ici

Les valeurs de configuration, les grilles de pointage, les probabilités d'événements et les réponses des études de cas sont volontairement absentes de cette page publique. Les étudiants la consultent aussi. Demandez-les depuis une adresse institutionnelle et nous vous les enverrons.

Études de cas

CAS 01

Ce que coûte le fournisseur le moins cher

Met en regard la décision à deux fournisseurs de la simulation et la pénurie de semi-conducteurs de 2020-2023, où les entreprises ayant optimisé leurs achats sur le prix unitaire se sont retrouvées incapables de produire quoi que ce soit.

Entre 2020 et 2023, la chaîne d'approvisionnement des semi-conducteurs a défailli d'une manière décrite depuis des années comme un risque extrême. Des constructeurs automobiles qui avaient comprimé leurs coûts d'intrants en concentrant leurs commandes et en maintenant des stocks minimaux ont arrêté des chaînes de production faute de pièces valant quelques dollars. Les entreprises qui avaient payé davantage pour de la redondance (sources secondaires, stocks tampons, contrats de long terme) ont continué à produire. La prime qu'elles versaient, et qui ressemblait à du gaspillage sur chaque rapport trimestriel avant 2020, s'est révélée être le prix d'une option qui a payé.

C'est la décision centrale de la simulation, jouée pour de vrai. Des étudiants qui viennent de perdre un tour à cause d'une rupture d'approvisionnement sont exceptionnellement disposés à prendre la question au sérieux.

À utiliser avant ou après

Avant la partie, le cas prépare les étudiants à repérer l'arbitrage et les incline légèrement à la prudence, utile si vous voulez qu'ils découvrent eux-mêmes ce que coûte la prudence. Après la partie, il généralise ce qu'ils viennent de ressentir en quelque chose de transposable à d'autres secteurs. L'utiliser après produit généralement la meilleure discussion.

Questions de discussion

Avant 2020, un responsable des achats qui payait une prime pour un second fournisseur ne pouvait montrer aucun bénéfice réalisé. Comment aurait-il dû justifier ce coût auprès d'un directeur financier ? Et que cela dit-il de la façon dont les entreprises comptabilisent la résilience ?
L'approvisionnement unique était-il une erreur, ou une décision raisonnable rencontrant un événement improbable ? Votre réponse change-t-elle si l'entreprise avait été avertie ?
Dans votre propre partie, calculez ce que le fournisseur bon marché vous a coûté sur tous les tours, ruptures incluses. Était-il moins cher ?
La redondance coûte à chaque période et ne rapporte que parfois. Quel cadre d'analyse utiliseriez-vous pour décider combien en acheter ? Nommez ce que votre cadre exige et que vous ne pouvez pas observer.
Qui, dans une entreprise, est récompensé pour la réduction des coûts, et qui est blâmé pour un arrêt de production ? Quel comportement cela produit-il ?

Les sources et les notes pédagogiques de ce cas ne sont pas encore jointes.

CAS 02

Quand tout le monde se presse chez le même fournisseur

Un cas court sur la raison pour laquelle une décision individuellement rationnelle devient collectivement contre-productive, et sur la façon dont les étudiants peuvent repérer le schéma de l'intérieur.

Dans la simulation, le fournisseur le moins cher est le choix évident, et c'est précisément pourquoi il cesse d'en être un. Lorsque assez d'entreprises acheminent leurs commandes vers la même source, les contraintes de cette source deviennent la contrainte de tous, et l'avantage s'évapore pour tous en même temps. Personne n'a pris de décision individuellement absurde. L'agrégat reste mauvais.

Les étudiants y parviennent d'ordinaire en y perdant deux fois. Le cas donne un nom au schéma pour qu'il soit transposable : congestion, encombrement, risque corrélé. La même structure réapparaît dans l'investissement en capacité, les marchés de l'emploi et les stratégies de négociation.

Questions de discussion

Comment auriez-vous pu détecter l'encombrement à partir de l'information publiée entre les tours, avant qu'il ne vous coûte un tour ?
Si vous aviez su que tous vos rivaux choisiraient le fournisseur bon marché, quelle aurait été votre meilleure réponse ? Et maintenant : s'ils raisonnaient tous ainsi, que se passe-t-il ?
Donnez un exemple, hors de cette simulation, où la même structure apparaît. Qu'est-ce qui a brisé le schéma, s'il a été brisé ?
Existe-t-il ici une décision juste quoi que fassent les concurrents ? Que nous apprend son existence, ou son absence, sur ce marché ?